از صرف وقت و توجه به بعضی از اعضای تیم تون سر باز میزنین؟ باید به خاطر داشته باشین که به عنوان یک مدیر، نباید با همه اعضای تیم تون به یک شکل برخورد کنین.

مثلا، شاید با اعضای تیم خود روابط فوق العاده ای داشته باشین: اونا قابل اعتماد و سخت کوش هستن و هیچوقت ناامیدتان نمی کنن. این اعضا واسه شما مهم هستن و شما همیشه در تلاشید تا پروژه های رقابت انگیز رو به اونا بسپارید.

احتمال داره افراد دیگری هم در تیم شما باشن که از نظر شما فایده کمتری دارن. شاید افراد این گروه دارای اهداف شغلی دراز مدت نباشن، صلاحیت کمتری داشته باشن و شمام به اندازه بقیه، به اونا اعتماد نداشته باشین. این اعضا معمولا مسئولیتای روزانه دارن و واسه ارتقاء شغلی یا وظایف رقابت انگیز در نظر گرفته نمی شن.

تا به حال بررسی کردین که چرا تنها به افراد خاصی از تیم اعتماد ندارین؟ به این این فکر کردین که درست یا غلط، به این نبود اعتماد یا باور به غیرقابل اعتماد بودن اونا اجازه دادین تا بر چگونگی روابط تون با اونا اثر بزاره؟ شده خواسته یا ناخواسته فرصتایی رو از اونا دریغ کنین که شاید واسه رشد و موفقیت شون مفید بوده باشه؟

اینجور موقعیتی در مرکز تئوری مبادله ای رهبر-پیرو قرار داره. این تئوری که به LMX (مخفف Leader-Member Exchange Theory) یا تئوری پیوند زوجی عمودی معروفه، بررسی می کنه که چیجوری رهبران و مدیران روابط خود رو با اعضای تیم شون شکل میدن و توضیح می ده که چیجوری این روابط در رشد یا جلوگیری از موفقیت افراد سهیم هستن.

فهم تئوری

تئوری مبادله ای رهبر-پیرو اولین بار در ده ۱۹۷۰ بوجود اومد. این تئوری بر روابطی که بین مدیران و اعضای تیم شون شکل میگیره، متمرکزه.

این تئوری توضیح می ده که همه روابط بین مدیران و زیردستان شون از سه مرحله عبور می کنه :

  1. نقش پذیری
  2. نقش سازی
  3. «روزمره کردن نقش»

۱. نقش پذیری

نقش پذیری زمانی رخ می ده که اعضای جدیدی به گروه ملحق شن. مدیران از این مرحله واسه آزمایش مهارت ها و تواناییای اعضای جدید استفاده می کنن.

۲. نقش سازی

در این مرحله افراد جدید، به عنوان عضوی از گروه، پروژه ها و وظایف مربوط به خود رو شروع می کنن. معمولا در این بخش مدیران توقع دارن که اعضای جدید تیم سخت کار کنن، وظیفه شناس باشن و با پذیرش نقش جدیدشان، قابل اعتماد بودنِ خود رو ثابت کنن.

این تئوری می گه که در بین این مرحله، مدیران اعضای جدید تیم رو (بیشتر ناخودآگاه) در یکی از این دو گروه جای میدن. (این یک تقسیم بندی غیررسمیه و تو ذهن و درک افراد هست)

  • درون گروه – اگه اعضای تیم بتونن وظیفه شناسی، قابل اعتماد بودن و مهارت خود رو ثابت کنن، در دسته درون گروه قرار می گیرن. این گروه تشکیل شده از اعضاییه که مدیران بیشترین اعتماد رو به اونا دارن. بیشترین توجه مدیران به این گروه، کارهای چالشی و جذاب رو به اونا می سپارند و فرصتایی واسه آموزش اضافی و پیشرفت واسه شون فراهم می کنن. این گروه بیشترین زمان ملاقات تک به تک با مدیر رو هم در اختیار داره. بیشتر، افراد این گروه از نظر مدیران شون، شخصیت و اخلاق کاری مشابهی دارن.
  • بیرون گروه – اگه اعضای تیم از اعتماد مدیر سوءاستفاده کنن یا ثابت کنن که بی انگیزه و بی صلاحیت هستن، در بیرون گروه قرار داده می شن. کار این گروه بیشتر محدود و بی چالشه. اعضای بیرون گروه دسترسی کمتری به مدیر دارن و بیشتر فرصتایی واسه رشد و پیشرفت کسب نمی کنن.

۳. روزمره کردن نقش

در طول این مرحله، روال عادی بین اعضای تیم و مدیران شکل میگیره.

اعضای تیم درون گروه سخت کار می کنن و با نشون دادن اعتماد، احترام، همدلی و صبر و پیگیری خود سعی می کنن تا نظر مثبت مدیرشون رو حفظ کنن.

اعضای بیرون گروه کم کم نسبت به مدیرشون بی علاقه یا بی اعتماد می شن، چون که پس از قرار گرفتن در بیرون گروه، بیرون اومدن از اون کار خیلی دشواریه، اعضای این گروه ممکنه بخش خود یا حتی سازمان شون رو عوض کنن تا بتونن «از نو» شروع کنن.

هنگامی که اعضای تیم حتی به شکل ناخودآگاه به دو دسته درون گروه و بیرون گروه تقسیم شن، این بر چگونگی روابط اونا با مدیرشون اثر می ذاره و از اون پس زیاد میشه.

مثلا، اعضای تیم درون گروه بیشتر به عنوان افرادی مترقی دیده می شن و مدیر واسه انجام کار و بهترین کارکرد به اونا اعتماد می کنه. مدیر با این گروه بیشتر از بقیه صحبت می کنه، از اونا حمایت کرده و نصیحت شون می کنه و بهترین فرصتا به این گروه داده می شه تا مهارت هاشون رو بیازمایند و رشد کنن. پس شک نداشته باشین احتمال بیشتری هست که اونا در نقشای خود پیشرفت کنن.

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   اثر ورزش بر افسردگی؛ کدوم ورزشا در درمان افسردگی مناسب ترن؟ 

این مسئله واسه بیرون گروه هم صادقه. مدیر زمانی به اونا اختصاص نمی ده یا زمانی خیلی کم رو واسه حمایت و پیشرفت اونا در نظر میگیره. اونا وظایف رقابت انگیز یا فرصتای آموزشی و پیشرفتی به نسبت کمتری دریافت می کنن، و چون هیچ بعضی وقتا مورد آزمون قرارنمی گیرن، احتمال کمی هست که نظر مدیر در موردشان عوض شه.

اجرا تئوری

شما می تونین از تئوری مبادله ای رهبر-پیرو استفاده کنین تا بفهمین چه درکی از اعضای تیم خود دارین. به این منظور، قدمای زیر رو دنبال کنین:

۱. بیرون گروه خود رو شناسایی کنین

شاید شما همین حالا هم میدونید که چه کسائی در بیرون گروه تیم تون قرار دارن. زمانی صرف کنین تا اسامی اونا رو روی کاغذ بیارین.

بعد، بررسی کنین که چرا این افراد «مورد علاقه تون نیستن.» کار خاصی انجام دادن که اعتماد شما رو سلب کردن؟ درمحیط کار بدرفتاری می کنن؟ واقعا بی صلاحیت هستن یا انگیزه ی پایینی دارن؟

بررسی کنین که واقعا چه کاری کردن و واقعیتا رو با خیالات خود مقایسه کنین. واقعیت با خیالات شما یکی بودن داره یا شما (شاید ناخودآگاه) قضاوت اشتباهی داشته اید؟

۲. دوباره رابطه برقرار کنین

به عنوان رهبر خیلی مهمه که تلاشی منطقی واسه ایجاد دوباره رابطه با اعضای تیم تون در بیرون گروه داشته باشین. تحقیقی که در سال ۱۹۹۵ در فصلنامه رهبری منتشر شد نشون داد، اعضایی که روابط با کیفیتی با رهبرشان دارن، دارای روحیه ی قوی تر و لیاقت بیشتری نسبت به افرادی هستن که اینجور رابطه ای ندارن. پس شما و سازمان تون می تونین از ایجاد روابطی بهتر، منفعت ببرین.

به یاد داشته باشین که این گروه شاید نسبت به هر توجه یا حمایتی از طرف شما خیلی محتاطه؛ چون که اعضای این گروه در گذشته از اینجور شانسی بهره مند نبوده ان.

اول تک به تک با هر یک از اعضای تیم ملاقات کنین. زمانی اختصاص بدین تا بفهمین که از شغل شون رضایت دارن یا نه . اهداف شغلی اونا چیه؟ شما چه کاری می تونین انجام بدین تا شغل شون واسه شون جذاب تر و پر رقابت تر شه؟

جلسه ای تک به تک به شما کمک می کنه تا قرارداد روانی شخص با خودتون رو بفهمین؛ این قرارداد شامل امتیازات نگفته ایه که اعضا از شما به عنوان رهبر توقع دارن. اگه اونا در بیرون گروه باشن، شاید احساس کنن که قرارداد روانی شکسته شده.

باید بفهمین که چه چیزایی واقعا به اونا انگیزه می ده. از تئوری انگیزه آدم مک کله لند (McClelland) یا تئوری عوامل انگیزشی و بهداشتی هرزبرگ استفاده کنین تا بفهمین چه چیز واسه موفقیت به اونا انگیزه.

وقتی که از راه جلسات تک به تک فرصت رابطه دوباره با اعضای تیم تون رو پیدا کردین، کاری محسوس انجام بدین تا رابطه تون با اونا حفظ شه. مدیریت طبق گشت زنی رو تمرین کنین یا به دفتر اونا سری بزنین تا ببینین که واسه پروژه ها یا وظایف خود به کمک شما نیاز دارن یا نه. باید واسه شناخت دقیق تر اعضای تیم ، زمان صرف کنین.

۳. فرصتایی واسه آموزش و پیشرفت فراهم کنین

به یاد داشته باشین که بزرگ ترین امتیاز تئوری مبادله ای رهبر-پیرو اینه که به شما اخطار می ده که ممکنه به طور ناخودآگاه ترجیحاتی (شاید ناعادلانه) نسبت به بعضی از اعضای تیم داشته باشین. این تئوری به شما اجازه می ده تا واسه همه اعضای تیم تون فرصتای مناسبی واسه آموزش، پیشرفت و پیشرفت فراهم کنین.

شاید اعضای بیرون گروه تیم تون از داشتن رابطه ای مشاوره ای (منتوری) یا هدایتی با شما منفعت میبرن.

شاید شما بخواهید واسه اونا فرصتایی با خطر هم پایین فراهم کنین تا مورد آزمون قرار گیرند و مهارت هاشون رو پرورش دن. از راه حلای تفویض اختیار واسه محول کردن وظیفه ی مناسب به فرد درست استفاده کنین. می تونین از مقاله های هدف گذاری، بهره بگیرین تا یاد بگیرین که چیجوری اهدافی مؤثر و واقعی واسه اعضای تیم خود مشخص کنین.

اخطار:

مشکل تئوری مبادله ای رهبر-پیرو اینه که فرض می کنه همه اعضای تیم به طور مساوی شایسته ی اعتماد، انجام پروژه های مهم و پیشرفت هستن. با اینکه شاید ذاتا دوست داشته باشیم که همه رو صادق، سخت کوش و شایسته ی توجه، تصور کنیم اما باید قبول کنیم که واقعیت می تونه فرق داشته باشه!

مدیران باید بهترین نتایج ممکن رو به دست بیارن و این کار با قرار دادن افراد درست در جایای درست انجام می شه که به معنای پیشرفت و افزایش موفقیته. مجبور، افراد با استعداد فرصتای جذاب بیشتری دارن و شاید توجه بیشتری نسبت به افرادی با استعداد کمتر، به خود جلب کنن.

از تئوری مبادله ای رهبر-پیرو استفاده کنین تا مطمئن شید که در روش برخورد با افراد، مناسب و بی طرف هستین، اما از به کار گرفتن اون به شکل آسون لوحانه دوری کنین.

دیدگاهتان را بنویسید